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1997年乔布斯重返苹果后，赶快在公司里面留住了深远的图章。他最初入辖下手让苹果再行走上盈利的谈路，然后他转向了公司的组织结构。
近30年昔时了，这一变革依然在领略撰述用，何况成为苹果（AAPL.O）股票额外增长背后一个未被充分刚硬的成分。
当乔布斯归来时，苹果摄取的是典型的企业结构，围绕居品部门进行组织。Mac是苹果的主力，但也有其他像外设和哄骗智力等部门。
与今天常见的作念法相同，每个部门皆有我方的财务报表，并由一位总司理负责，主要关切该部门的财务情况。
乔布斯一启动就对这种组织花样示意不悦。他在1984年被动去职前曾示意：“咱们出去招聘了一堆专科的处分东谈主员，但十足莫得后果。大大批东谈主皆是傻瓜，他们懂得若何处分，但不懂得若何作念任何事情。”
当乔布斯重返苹果时，居品为中心的结构意味着公司有多个营销部门。
“基于居品的结构尽头时髦，因为隧谈的版块要求许多功能（要是不是整个的话）皆从属于某个居品，”伯克利大学哈斯商学院处分学训诫兼临时院长詹妮弗·查特曼告诉《巴伦周刊》，“这种结构会产生冗余。”
乔布斯重返苹果不到一年，就奉命了整个的总司理，并笔据职能再行组织部门，整个部门皆分享一个财务报表。新的主要部门包括硬件、软件和营销，且整个这些部门皆平直向乔布斯请教。奖金不单是与部门阐扬挂钩，而是与全公司财务景况挂钩。
查特曼示意：“按职能组织不错确保每个职能部门皆能领略到极致，确保紧跟新兴趋势，保捏深厚的专科才调。”
乔布斯在90年代末期实施的结构于今仍在运作并不停发展。负责iCloud、Apple Music、Apple TV+等哄骗智力的功绩部门变得愈加特地，当今由埃迪·库负责。硬件被分为确立硬件，由约翰·特尔纳斯负责，而芯片蓄意部门则由约翰尼·斯鲁吉指挥。东谈主工智能部门由约翰·吉安德雷亚指挥，也曾从软件部门（克雷格·费德里吉的界限）永诀出来。跟着苹果成为零卖公司，零卖部门也放心出来，并由德尔德·欧布瑞恩负责，她还兼任东谈主力资源处分。但这些部门依然是职能部门，整个部门皆向乔布斯的继任者蒂姆·库克请教。
其中一位可能会在库克退休后接任。
当今，部门负责东谈主皆是界限大家。乔布斯在1984年曾问谈：“你知谈谁是最佳的司理吗？他们是那些伟大的个东谈主孝顺者，他们从不念念当司理，但最终决定必须当司理，因为莫得东谈主能作念得比他们更好。”
但除了司理本人，乔布斯的愿景使公司得以闹热。每个居品皆需要各个部门的解救，而每个部门也需要其他部门的匡助。这种结构促进了部门之间的合营，不是因为乔布斯念念要，而是因为这种结构要求如斯。乔布斯破除了里面不对，Mac的里面职权也被减弱，为iPod和iPhone等居品的兴起创造了要求。
这种结构故意于那些能深入细节并在高层指挥会议中为部门的不雅点辩说的指挥者。公开磋商仍然是这些会议的运作花样。
高层指挥中有大家也匡助苹果跟上了科技立异的不停门径。
虽然，职能指挥的作念法也有其短处。“它时时给处分者带来调解压力，但又未必领有厚爱的探求权——这加多了疲顿和去职的风险，”新加坡INSEAD商学院政策训诫法尼什·普拉南在接纳采访时示意。
相关词，苹果频繁能幸免这种职工流动。尽管苹果在蓄意和零卖等部门资历了指挥层更迭，但硬件、软件、功绩和营销部门的负责东谈主仍是长久的苹果职工。
苹果的这一作念法与其主要确立竞争敌手三星酿成显著对比。三星的组织结构为四个居品基础的部门：破钞电子DX，负责与苹果居品竞争的各类确立；DS，负责内存和其他芯片；SDC，负责智高东谈主机屏幕；以及Harmon品牌下的音频居品部门。
这种结构要求专注于里面本钱以及由此带来的潜在冲破。DX部门濒临两大本钱压力——芯片和屏幕，而这些组件许多是由里面采购的。这就让DX与DS、SDC之间产生了竞争。DX但愿或然以最低的里面本钱采购这些热切组件，而其他部门则但愿赢得最高的价钱。
自1998年以来，苹果的销售增长了6，482%，年化增长率为17%，而三星的年均增长为10%。
每家公司皆有不同的情况。三星的居品组合宏大，而苹果的业务界限相对较窄。三星运营着232家子公司，而苹果唯有18家。苹果的结构可能不相宜三星。
投资者频繁关切苹果成绩最多的界限：iPhone和日益热切的功绩。但其组织结构看成一种无形的上风，现实上是苹果长久顺利的基础之一。不错说，这亦然iPhone或然问世的原因之一。
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